Aunque a priori pueda parecer extraño, cada vez más trabajadores españoles están renunciando a la idea de ascender. El 57 % no aspira a hacerlo, según un informe reciente de Infojobs, y el estudio Talent Trends 2025 de Michael Page apunta en la misma dirección: un 55 % rechazaría un ascenso si este afectara a su bienestar. Ambos datos confirman un cambio profundo en la forma de entender la carrera profesional y el éxito.
Crece el desinterés por asumir más responsabilidades y se consolida lo que ya se ha bautizado como quiet ambition, una tendencia muy asociada a la generación Z, que prioriza el bienestar personal frente a la ambición clásica, los puestos de poder y las jornadas maratonianas. Para muchos, el ascenso ha dejado de ser un premio: la vida, dicen, ocurre fuera del trabajo.
“Durante muchos años, las organizaciones han asociado el ascenso a una mejora salarial, pero actualmente este incremento a menudo no compensa el coste real”, explica Carlos González Reyes, profesor de los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) e investigador del grupo i2TIC-IA Lab. Para él, este fenómeno es “un síntoma”. Cambiar de posición implica más responsabilidad, más estrés y menos equilibrio personal: “El problema no es solo retributivo, sino de propuesta de valor”. Lo novedoso, añade, es que “los profesionales ya no valoran únicamente el sueldo, sino también la flexibilidad, el bienestar y el sentido del trabajo”. Y cuando estos elementos no acompañan, “el ascenso deja de ser atractivo”. Hemos tenido la ocasión de hablar con el profesor González Reyes sobre esta tendencia.
© Getty Images¿Qué piensa que ha cambiado exactamente en la cultura laboral para que el ascenso haya dejado de ser sinónimo de éxito?
El principal cambio tiene que ver con la redefinición del concepto de éxito. Durante años, el ascenso implicaba estatus, estabilidad y reconocimiento. Hoy, muchas personas valoran más el equilibrio entre vida personal y profesional, el bienestar emocional y el sentido del trabajo. Además, se percibe que los puestos de mayor responsabilidad implican una carga elevada, no solo de trabajo, sino también emocional, que no siempre compensa.
¿Considera que estamos ante una tendencia pasajera o ante un cambio estructural en la forma de entender el trabajo?
Todo apunta a que es un cambio estructural. Está muy vinculado a transformaciones profundas: nuevas generaciones con otras prioridades, mayor conciencia sobre la salud mental, digitalización y modelos de trabajo más flexibles. No parece algo coyuntural, sino una evolución del propio contrato psicológico entre persona y organización.
Se percibe que los puestos de mayor responsabilidad implican una carga elevada, no solo de trabajo, sino también emocional, que no siempre compensa.
¿Considera que los puestos directivos se están volviendo emocionalmente insostenibles?
En algunos casos, sí. Especialmente cuando las organizaciones no han adaptado sus modelos de liderazgo. Hoy liderar implica gestionar incertidumbre, equipos diversos, expectativas cambiantes y, muchas veces, hacerlo sin suficiente apoyo. Si no se acompaña con formación, recursos y una cultura adecuada, puede generar desgaste importante.
¿Qué deberían cambiar las empresas para que liderar no implique sacrificar la vida personal?
Principalmente, deberían revisar las expectativas asociadas al rol directivo: disponibilidad constante, hiperconectividad o carga excesiva de responsabilidad. Es clave avanzar hacia modelos de liderazgo más distribuidos, fomentar la corresponsabilidad en los equipos y establecer límites claros. También es importante medir el desempeño por resultados y no por presencia.
¿Qué características del liderazgo tradicional están siendo más cuestionadas?
Se cuestiona especialmente el liderazgo basado en el control, la jerarquía rígida y la toma de decisiones unidireccional. También la idea de que el líder debe tener todas las respuestas o priorizar siempre el trabajo por encima de todo. Hoy se valora más la empatía, la capacidad de escuchar, la vulnerabilidad y la gestión de equipos en entornos complejos.
¿Qué incentivos no económicos piensa que podrían hacer atractivo un ascenso hoy?
El desarrollo profesional real, la posibilidad de generar impacto, la autonomía en la toma de decisiones, el aprendizaje continuo o la participación en proyectos estratégicos. También el reconocimiento, la flexibilidad y un entorno de confianza. En muchos casos, estos factores pesan tanto o más que el componente económico.
Hoy se valora más la empatía, la capacidad de escuchar, la vulnerabilidad y la gestión de equipos en entornos complejos
¿Cómo imagina el mercado laboral dentro de diez años si esta tendencia se consolida?
Probablemente veremos estructuras más planas, trayectorias profesionales menos lineales y un liderazgo más compartido. El concepto de “carrera” será más flexible, con etapas diferentes y no necesariamente ascendentes. También habrá mayor énfasis en las competencias, especialmente en las soft skills, y en la capacidad de adaptación.
¿Qué sectores están cambiando más rápido y cuáles se resisten?
Los sectores más vinculados a la tecnología, la consultoría o los entornos digitales están evolucionando más rápido, en parte porque ya trabajan con modelos más flexibles. En cambio, sectores más tradicionales o regulados, donde la jerarquía está más arraigada, tienden a cambiar más lentamente.
